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关于团队建设拓展培训的几点说明
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来源:本站 发布时间:2015/7/24 15:39:36  
 

  团队建设拓展训练目的
  团队素质和意识的提高及正确处理团队压力可以帮助充分开发户外拓展对于个人的意义。
  团队建设一般要经过形成期,激荡期,凝聚期,收获期,和修整期五个阶段。 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成,此阶段缺乏共同的目标,彼此之间的关系也尚未建立起来,人与人的了解与信任不足,彼此之间充满着谨慎和礼貌。整个团队还没有建立起规范,或者对于规范还没有形成共同的看法,这时的矛盾很多,内耗很多,一致性很少,花很大的力气,也产生不了相应的效果。
此时,管理人员的主要任务是以下两个方面:  
 ①初步构成团队的内部框架  在团队成立伊始,组织管理者应该队团队的各个要素十分明确,包括团队的目标,定位,职权,人员和计划。其团队内成员的角色应如何分配,工作人员如何取得,都是在团队的组建期设定的。  
 ②建立团队与外界的初步联系  主要包括:1.建立起团队与组织其他工作集体及职能部门的信息联系及相互关系;2.确立团队的权限,如自由处置的权限,须向上级报告请批的事项,资源使用权,信息接触的权限等;3.建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系;

  二、激荡期  团队经过组建阶段以后,隐藏的问题逐渐暴露,就会进入激荡期。成员们争权夺利,为获得对控制权的职位而勾心斗角。对于小组的适当发展方向也纷纷争论不休,外面的压力也渗透到小组内部,在各人维护自己的权益的同时,增加了组织内部的紧张气氛。激荡期包括成员与成员之间,成员和环境之间,新旧观念与行为之间三方面的激荡。 
1、成员和成员之间的激荡  
2、成员与环境之间的激荡
3. 团队成员和整个团队于组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中,与组织其他部门要发生各种各样的关系,也会产生各种各样的矛盾冲突,需要进行很好的协调。
4. 团队与社会制度及文化之间的关系协调。
5.  新旧观念与行为的激荡,团队在激荡期会产生新旧观念,行为之间的激荡。

  三、凝聚期 经过段时间的激荡,团队将逐渐走向规范。组织成员开始以一种合作方式组合在一起,并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力,团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标,建立了共同的愿景,互相之间也产生了默契,对于组织的规范有了了解,违规的事情减少。这是日常工作能够顺利进行。但是组织对领导者的依赖很强,还不能形成自治团队。在这一阶段,最重要的是形成有力的团队文化。如何形成有力的团队文化,促成共同价值观的形成,调动个人的活力和热忱,增强团队的凝聚力,培养成员对团队的认同感,归属感,一体感,营造成员间互相合作,互相帮助,互敬互爱,关心集体,努力奉献的氛围,将成为团队建设的重要内容。团队能否顺利渡过凝聚期以及团队形成的规范是否真正高效有力,将直接影响团队建设的成败与最终的绩效。  此时,还应该建议更广泛的授权与更清晰的权责划分。在成员能接受的范围内,提出善意的建议,如果由新进的人员,必须让其尽快溶入团队之中,部分规范成员可以参与决策。在授权的同时,要维持控制,不能一下子给的太多,否则回收时会导致士气受挫,配合培训是此时很重要的事情。
  四、收获期
 “养兵千日,用兵一时”。团队经过组建,激荡,和规范,开始变得成熟,懂得应付复杂的挑战,能执行其功能角色,并且可以根据需要自由交换,任务得以高效地完成。管理者考虑的是应该如何运用团队的问题了。此时期,团队成员成为一体,愿意为团队奉献,智慧与创意源源不断。在收获期,团队成员的注意力已经集中到了如何提高团队效率和效益所上来,他们把全副精力用来对付各种的挑战,这是一个出成果的阶段。此时,团队成员的角色都很明确,并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持,同时已学会以建设性的方式提出异议,大家高度互信,彼此尊重,也呈现出接受群体外部新方法,新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧,也学会了团队决策和团队会议的各种方法,并能通过团队会议来集中大家的智慧作出高效决策,及通过大家的共同努力去追求团队的成功。在执行任务过程中,团队成员加深了了解,增进了友谊,同时整个团队在摸爬滚打中更加的成熟,工作也更加的富有成效。这时,领导者必须创造参与的环境,以身作则,使得工作更有成效。此阶段,自治团队已经成功。组织爆发前所未有的潜能,创造出非凡的成果,并且能以合理的成本,高度满足客户的需要。
  五、修整期  对于经过以上各阶段的努力未能简称真正的高效团队的,在执行期表现的差强人意的团队,进入修整期时,可能会被勒令整顿,即通过努力消除一些假团队的特质,经过“回炉处理”,希望锤炼成真正的团队。于是出现新的一轮的团队建设。对团队实行整顿的一个重要内容是优化团队规范。这时可用到皮尔尼克(s.pilnick)提出的“规范分析法”。首先是明确团队已经形成的规范,尤其是那些起消极作用的规范,如强人领导而非共同领导,分别负责任而非联合责任,彼此攻击而非互相支持等假团队的特质,其次是制定规范剖面图得到规范差距曲线。再次是听取各方面的对这些规范进行改革的意见,经过充分的民主讨论,制定系统的改革方案,包括责任,信息交流,反馈,奖励和招收新的员工等。最后是对改革措施实现跟踪评价,并作出必要的调整。此时管理者更需要运用系统的思考,通观全局,并保持危机意识,持续学习,持续成长。上诉五个阶段反映的是团队建设的一般性过程,但是实践中的团队建设过程常常有所偏差。团队建设过程会出现跳跃现象;或是会出现各个阶段的融合。如,在团队发展的前期和后期后既可能产生激荡,在前期出现激荡的原因可能是团队成员定位之前的混乱思想,而后期出现的激荡可能是奖酬分配过程中出现了“不公平”的现象导致的。
   总的来说,如果团队建设过程顺利,它通常会表现出如下特征:(1)团队行为与组织目标所规定的方向日趋一致;(2)团队绩效逐渐提高;(3)团队的自我管理,自我调节和自我完善能力不断增强;(4)团队越来越能兼顾组织,团队和个人的利益,并把三者有机的结合起来;(5)团队能持续学习提高。

                                来源:文章首发于瑞海深圳拓展培训公司

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